如果说如家2007年第四季度的亏损还能被人们看作是偶然的话，那么连续两个季度的亏损则是让人们由观望变成了质疑，由开始的“泡沫论”转为了“拐点论”。

　　戴斯国际酒店集团，美国温德姆酒店集团(Cendant)旗下品牌，全球酒店排名第五位。温德姆集团财富500强排名297位;福布斯500强排名180位，世界酒店业连续5年排名第一。

　　5月14日，如家快捷酒店管理公司发布了第一季度财报，前三个月净亏损5030万元(约合720万美元)。如家称，人民币汇兑损失的增加、整合七斗星商旅酒店的投入，以及快速扩张的投资和运营支出增大，抵消了如家的部分营收。至此，加上去年第四季度，如家已连续两季度报出亏损。随后，又传出多家经济型酒店连锁机构放缓扩张、推迟上市的消息。

　　一时间，中国经济型酒店上空的阴霾开始笼罩了业内的每个人，“中国经济型酒店的拐点到了？”

　　相比2006年、2007年中国经济型酒店给人们尤其是投资商带来的巨大惊喜，如今似乎让人们隐隐有种“还没有到顶峰即要迅速下底”的不祥。那么，经济型酒店究竟发生了什么？

　　成本之痛

　　“抢楼”这一经济型酒店独有的现象成为了其成本之痛的病源，而引起病源的正是近两年“如家模式”催生的“经济暴利”，使得越来越多的人加入了经济型酒店市场的争夺之中，有限的物业资源使得供需已经严重失衡。从2007年开始，以北京、上海为例，已经被瓜分殆尽的物业资源，成为了各大经济酒店争夺的对象。经济型酒店的物业成本从开始的1元每平米，上涨到1.8元每平米，如今已经上涨到2.4元每平米，北京二环以内的地段在2007年底甚至已经达到了惊人的3元每平米。而经济型酒店有一定的物业标准：面积需控制在3000～6000平米，面积小于3000平米的成本太高，大于6000平米的风险太大，以此计算的话，如今经济型酒店的物业成本已经快到了难以承受之重，2007年经济型酒店的物业成本比2006年上涨了40%，而物业成本占经济型酒店整体投资成本的30%。

　　除去“抢楼”成本之外，经济型酒店严格的标准化也让成本始终居高不下。如家创立时在装修投资、房间布置等方面的做法到现在还在沿用，所以到今天每间客房的成本仍然保持在2001年制定的5万元标准，甚至连电视采购的标准依然是500元每台。如家的单店成本可以说是整个经济型酒店的一个平均标准，每间客房的装修成本最高的是锦江之星和汉庭酒店，约为7万元每间，莫泰、格林豪泰约为6万元每间，不过，现在经济型酒店单店的投资回报周期已经从最初的2～3年，延长至5年左右。

　　另外，不在台面上的隐性成本也成为难以忽视的因素。酒店房间的日常维护、舆洗用具的成本、被褥等物品的折旧、日益升高的人力成本……这些都成为摊薄本就日益有限的经济酒店收益的重要推手。

　　店长之痛

　　红杉资本创始人沈南鹏也承认，如家前几年的爆发性增长并非常态。在如家只有10家店时，如果一年新开20家，就是200%的增长率，但当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。

　　而在这种急速的扩张中，日益凸显的管理人才缺口已经成为整个行业的瓶颈。

　　统计数据显示，中国的经济型酒店三年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长，三年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑是巨大的。于是乎，各大经济型酒店不断上演着“挖店长”的“暗战”。因为即便是拿到了足够的房间，如果没有相应的管理人员到位的话，必将出现服务质量的滑坡，而这对经济酒店的品牌伤害是巨大的。随着经济酒店的扩张加剧，店长资源也是“一长难求”，水涨船高，据统计，2006年，经济型酒店店长的平均年薪为86600元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员工流动率则为店长流动率的6倍。

　　业内专家担心，如果经济酒店继续狂飙猛进，势必将形成了恶性循环，管理人员跟不上——服务质量下降——经济效益下降——投资回报率下降——撤资。

　　为了避免开店速度与店长培养速度的严重脱节，不少经济酒店开始调整自己的开店速度。锦江之星已经将此前所定的到2010年开1000家店的目标调整到600家。