一直是经济型酒店旗手的如家，因近期的季度亏损，引发了市场上关于经济型酒店是否存在泡沫的争论，同样从携程网出来创业的7天连锁酒店CEO郑南雁，却凭着“看好中国经济型酒店市场的七大理由”和近期的快速发展成绩，成为经济型酒店的新“代言人”。

　　虽然都是得“携程大学”真传，郑南雁的做法与其他经济型酒店至少是略有不同，郑的团队没有更多的行业背景，也与携程呼叫中心等“集权式”管理不同，“放羊”式的管理，对电子商务平台的钟爱，却使7天拥有了200家酒店、200万的会员和400%的发展速度，而采访过程中，因为一次大家互换坐位，让郑南雁这个注重系统性思维的成本控制高手，有了一次“现身说法”来阐释7天核心理念的机会。

　　“还是我们几个人在一起聊天，硬件环境也没改变，但大家的位置换一换，就可以产生不同的沟通效果。做企业也是一样，如果公司某个环节有漏洞，不是一定要加东西才能弥补，万一加的东西也有问题怎么办？这反而增加了我们管理的成本。成本，不是压出来的；感受，也不是加出来的，更多是在不增加甚至减少成本的基础上，通过位置的转移、结构的调整来实现系统的优化组合”。

　　在经济型酒店满大街如雨后春笋般出现，初期的诸如床单要干净、窗户不必很大等传统招术已经“地球人都知道”的背景下，如何培养核心竞争能力，7天试图建立消费者的认同和培养他们的消费习惯，如赠送睡前牛奶但需要客人到前台自取，成为高级会员的主要办法是网上注册、网上订房而不主要看消费金额的多寡。

　　“我们鼓励会员通过网上预订房间，作为高级会员，你不需要押金就可以入住；临走的时候，也不会有人来耽误你的时间去检查房间……这不仅降低管理成本，而且给予会员充分的尊重和信任，让他们感受到一种发自内心的自由、舒适与满意”。

　　万变不离其宗，这些其实都是携程“可持续优化业务模式”理念在经济型酒店领域的具体阐释，而郑南雁也特别注重以身作则，他喜欢享受那种在其他消费者还在苦苦排队等候，而自己却以高级会员的身份，把钥匙往前台一扔就可以离开的那种随意。

　　这个30多岁、工作起来雷厉风行的CEO在不少人眼里，不仅仅是一位精力充沛、思路清晰的“干将”，有时也会像一个率真、谦虚的大学生。在这次专访结束的时候，他一下子就在人来人往的大厅里认出了行色匆匆的沈南鹏，箭步如飞地追了很远，去和这位曾经的携程“老领导”打招呼，眼睛里透着一股孩童般的兴奋…

　　“放”的文化

　　快公司／近几年来，从携程出来的一帮人发现了经济型连锁酒店这个蓝海，并迅速把这个概念和市场做大。开始是一种创新和革命，但现在经济酒店满大街可见，大家都开始模仿和复制这样的业务模式，甚至到了连窗户的大小、室内的摆设、色彩都一模一样的时候，原来的创新也就变得像“小儿科”一样简单了，作为领跑者中的一员，你认为7天可以“长期制胜”的法宝应该是什么？

　　郑南雁／／我个人认为，可能携程最有价值的不是外界所看到的，而是他们所感受不到的一种内部体系。就算携程开一个培训班，把经验都告诉给你，也未必学得到。

　　任何一个公司在快速发展的过程中，都会有很多闪光点，但经过长期发展留来下的，必定是一种内在的核心文化、基因和运营流程。携程作为一个信息服务型企业，更强调集中的流程效率；而7天在全国各地都有连锁店，需要靠每个店的自觉运行，应该形成一种“放”的文化、制度、管理结构，长期留存下来。

　　快公司／7天希望这些分店能有效地放开，而非一个个地去管，这与当初携程某种程度上的集权模式可能完全不同，这需要用更灵活有效的管理方法去运营，那么在管理的过程中，你认为最核心的是什么？

　　郑南雁／／第一是选人。我们喜欢选有领袖潜质的人当店长。他可以不听话，可以用自己的方法去管理，但对公司的目标、观念一定要有共识，要知道自己要去的地方。

　　第二是机制。就算有共识的人，也有可能犯错误，这就要搭建一个监测机制来平衡、处理。就像班主任管一班学生，不是每个都盯着，而是把“要你学”变成“你要学”，之后老师做一些必要的测验检查，掉队的就及时做一些调整来补救。

　　第三是信息透明、沟通和信任。7天的网站上有很多对我们工作的批评和建议，不管公司与客户，还是公司员工之间，都需要通过信息透明的机制来建立互信的基础，否则大家又怎么能“放”？至少从我的角度，不论在董事会还是在管理团队，与公司有关的重要决定我都会摆出来讲。